| Головна |
| « Попередня | Наступна » | |
УПРАВЛІНСЬКІ РІШЕННЯ МІСЦЕВИХ ОРГАНІВ ВЛАДИ |
||
|
Основними вимогами до управлінських рішень є: - своєчасність; - обгрунтованість; - директивність (обов'язковість виконання); - адресність; - несуперечливість (узгодженість з раніше прийнятими рішеннями); - правомочність. Рішення проблем, як і управління - процес, тому що мова йде про нескінченної послідовності взаємопов'язаних кроків. Керівник дбає не стільки про рішення як такому, скільки про все, пов'язаному з ним і проистекающим з нього. Для вирішення проблем потрібні не так одиничні рішення, а сукупність виборів. Перший крок до вирішення проблеми - її виявлення. Повністю визначити проблему часто важко, оскільки всі частини організації взаємопов'язані. У великій організації можуть бути сотні взаємозв'язків. Деякі загальні ознаки виникнення проблеми в організації - зменшення продуктивності, якості, збільшення витрат, численні конфлікти і велика плинність кадрів. Звичайно кілька ознак доповнюють один одного. Їх виявлення допомагає визначити проблему в загальному вигляді. Це сприяє також скороченню числа чинників, які слід враховувати стосовно до управління. Як правило, доцільно уникати негайної дії для усунення симптому, до чого схильні багато керівників. Попередньо необхідно глибоко проникнути в суть для виявлення причин неефективності. Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати і проаналізувати внутрішню і зовнішню інформацію. Збільшення кількості інформації не орга-тельно підвищує якість рішення. Важливо бачити відмінності між потрібною і недоречною інформацією і уміти одну відокремлювати від іншої. Отримати вичерпну точну інформацію з проблеми може бути непросто. Слід враховувати, що психологічні чинники часто дещо спотворюють інформацію. Якщо працівники вважають, що керівництво схильне бачити причину неприємностей у них, вони свідомо чи ні представлять інформацію, більш сприятливо освещающую їх позиції. Якщо керівник не по-заохочувати відвертість, працівники можуть просто повідомляти тільки те, що бажає почути їх начальник. Коли керівник діагностує проблему з метою прийняття рішення, він повинен віддавати собі звіт в тому, що саме можна зробити. Багато можливі розв'язання проблем організації не будуть реалістичними, оскільки або у керівника, або у організації недостатньо ресурсів для реалізації прийнятих рішень. Крім того, причиною проблеми можуть бути знаходяться поза організацією - такі, як закони, які керівник не владний змінити. Обмеження корегуючих дій звужують можливості в прийнятті рішень. Перед тим як переходити до наступного етапу процесу прийняття рішення, керівник повинен неупереджено визначити суть обмежень і тільки потім виявляти альтернативи. Якщо цього не зробити, може бути вибраний нереалістичний напрям дій. Можливі обмеження: - неадекватність коштів; - недостатнє число працівників, які мають необхідну кваліфікацію і досвід; - потреба в технології, ще не розробленій або занадто дорогою; - нормативні або етичні обмеження. Істотним обмежувачем всіх управлінських рішень, хоч іноді цілком устранімим, є визначається вищою керівною ланкою обсяг повноважень для всіх членів органі-зації. Крім формулювання обмежень, керівнику необхідно визначити стандарти, за якими належить оцінювати альтернативні варіанти вибору - критерії прийняття рішень. Вони виступають як рекомендації за оцінкою рішень. На наступному етапі здійснюється формулювання набору альтернативних рішень проблеми. На практиці керівник рідко має достатніми знаннями чи часом, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу. Більш того розгляд дуже великого числа альтернатив, навіть якщо всі вони реалістичні, часто веде до плутанини. Тому зазвичай число ва-риантов вибору для серйозного розгляду обмежується лише кількома альтернативами, які представляються найбільш бажаними. Однак важливо подбає про те, щоб був врахований досить широкий спектр можливих рішень. Поглиблений аналіз важких проблем необхідний для розробки декількох дійсно різняться альтернатив, включаючи можливість бездіяльності. Коли керівник не в змозі оцінити, що станеться, якщо нічого не робити, існує небезпека не устояти перед вимогою негайних дій. Ухвалення рішення заради дії підвищує імовірність реагування на зовнішній симптом проблеми, а не на її причину. Відібравши основні альтернативи, відповідні встановленим критеріям, необхідно оцінити їх. Дослідження показали, що як кількість, так і якість альтернативних ідей зростає, коли початкова генерація ідей, альтернатив вирішення відділена від оцінки остаточної ідеї. Це означає, що тільки після складання переліку можливих рішень слід переходити до оцінки кожної альтернативи. При їх оцінці необхідно визначити їх основні переваги та недоліки, а також можливі загальні наслідки. Будь альтернатива зв'язана з деякими негативними наслідками, і тому майже всі важливі управлінські рішення носять компромісний характер. Можливі рішення необхідно зіставити зі стандартом, щодо якого можна виміряти ймовірні результати реалізації можливих альтернатив. Стандарт формується на основі раніше розроблених критеріїв. На цій стадії можуть виникнути пов'язані з сопоставлениями труднощі, оскільки неможливо порівнювати ні однотипні речі. Тому, по можливості, рішення слід виражати в одній формі, бажано такий, в якій виражена мета. У муніципалітеті головною метою зазвичай є надання найкращих послуг населенню при найменших витратах. Тому для порівняння наслідків рішень часто можна використовувати грошовий вираз. У разі, якщо це неможливо, можна використовувати критерії, виражені в балах. Кожному критерію присвоюється певна вага, в залежності від його значимості. Крім характеристик наслідків прийнятого рішення необхідно оцінювати ймовірність його успішної реалізації та можливі ризики. Якщо наслідки якогось рішення сприятливі, але шанс його реалізації невеликий, воно може виявитися менш бажаним варіантом вибору. Хоча ідеальним вважається досягнення оптимального рішення, як правило, на практиці таке рішення зазвичай не приймається. Вирішуючи проблему, керівник звичайно схиляється до поведінки, що вважає задовольняє вимогам, а не максимально ефективним. Зазвичай оптимальне рішення або не виявляється через брак часу і неможливості врахувати всю доречну інформацію і альтернативи, або ймовірність реалізації оптимального рішення відносно невелика. У силу цих обмежень керівник, як правило, вибирає напрямок дії, яке видається прийнятним, здійсненним, але необов'язково найкращим з можливих. Процес розв'язання проблеми не закінчується вибором альтернативи. Простий вибір напряму дій має малу цінність для організації. Рішення має бути реалізовано. Рівень ефективності його здійснення підвищиться, якщо воно буде визнане тими, кого воно зачіпає. Іноді керівник може покласти прийняття рішення на виконавців, однак частіше він буде змушений переконувати в правильності своєї точки зору інших людей в організації, доводити людям, що його вибір правильний. Деякі керівники вважають спроби переконання марною тратою часу, проте подібний підхід, як правило, знижує ефективність роботи по виконанню прийнятих рішень. Тому хороший спосіб завоювати визнання рішення складається в залученні інших людей до процесу його прийняття. Однак тверда підтримка сама по собі ще не гарантує належного виконання рішення. Повне здійснення рішень вимагає привиди в дію механізмів організації і мо-мотивації. Після прийняття рішення необхідно подбає про систему відстеження і контролю прийнятого рішення для забезпечення узгодження фактичних результатів з тими, що очікувалися в період прийняття рішення. Дані про те, що відбувалося до і після реалізації рішення, дозволяють керівнику скорегувати його, поки неправильне рішення ще не завдало значної шкоди. Для правильного прийняття управлінських рішень необхідно створити і розвивати ефективну систему обміну інформацією в муніципалітеті. Для цього необхідно: - регулювати структуру і напрямки основних інформаційних потоків; - проводити регулярні зустрічі-наради з підлеглими для обговорення майбутніх змін, розподілу робіт; - покращувати систему зворотного зв'язку (переміщення працівників з одного структурного підрозділу в інший, опитування, ящики для пропозицій, фахівець зі збору пропозицій з метою полегшення надходження інформації на верхні рівні управління). - Покращувати систему прямого зв'язку (поширення інформаційних бюлетенів, внутрішні і зовнішні публікації, що містять інформацію, корисну для всіх працівників: пропозиції та рекомендації з приводу управління, відповіді керівників на часто задаються). |
||
| « Попередня | Наступна » | |
|
|
||
Інформація, релевантна " УПРАВЛІНСЬКІ РІШЕННЯ МІСЦЕВИХ ОРГАНІВ ВЛАДИ " |
||
|
||